浅析企业标准工班建设
摘要：班组是企业的细胞，班组建设的好坏深刻影响一个企业的方方面面。本文就如何进行标准班组建设与管理作一浅析。
关键词：企业；班组；标准建设
Analysis on the Construction of Standard Working Team in Enterprises
XU Hongyan
( CSSC Guangzhou Longxue shipbuilding Co., Ltd. Guangzhou 511462 )
Abstract: Working team is the basic unit of an enterprise and the situation of working team construction will greatly influence many aspects of an enterprise. This article focuses on the discussion how to construct and manage standard working team.
Key words: Enterprise;Working team;Standard construction
1前言
班组是企业最基本、最基层的组织单元，是企业的基石，企业各项生产任务的执行、落实都是通过班组来实现的。班组建设是一项综合性的基础工作，它包括了班组管理的全过程。班组建设具体地说，就是为了高效、保质、保量地完成班组核心任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和工作积极性，团结协作，合理组织人力、物力，充分利用各方面的信息、资源，使班组安全生产、队伍建设等均衡有效地进行，产生“1+l>2”的效果。
班组建设作用和意义极为重要，主要可归纳为四个方面：一是强化员工素质，就是提高员工的思想觉悟、理论知识、操作能力和创新意识。二是促进安全生产，就是完善安全设施，提高安全意识，抓好危险源辨识，消灭事故隐患，杜绝事故发生。三是提高经济效益，就是改进生产工艺，优化劳动组织，降低材料消耗，提高生产效率。四是营造和谐氛围，就是强化协作意识，发扬团队精神，鼓舞全员士气，创造良好工作环境。
广州中船龙穴造船有限公司是一个具有新人、新厂、新机制等实际情况的公司，面临着班组大小不一,工作量不均匀，派工层层分包,生产信息传递不及时,工段无法直接调控班组等问题，因此提高班组管理水平是我们的当务之急，只有培养高素质的员工队伍，建设一流团队，才能够快速应对市场形势的变化，始终立于不败之地。而班组建设中最基础的就是标准工班建设，即确定工班人员规模，工种结构。只有工班标准建制了，再进行班组合格化建设，才能更好更快地推进公司班组建设工作，改善工班管理，提升企业整体管理水平。
2工班标准建制依据
确定工班人员规模、工种结构应考虑的几个原则:
①根据对作业区的工作包、派工单工时物量分析；
②任务分派的方式：复合工班、主工种工班；
③进行一个标准工序所需要的工期，以及工位分析、均衡、轮次生产以及管理幅度等。
3 标准工班建设的步骤
3.1成立标准工班建设小组
班组建设时一项基础性和系统性工程，是打基础、管长远的一项工作，需要深入研究，思考谋划，有效推进。尤其我们这种大型船厂，搞好生产部门班组标准化，任务还是非常繁重、压力大。因此为安全、高效地完成此项工作任务，首先必须要成立专门的建设小组，负责班组建设的统一规划、指导、协调和管理。
标准班组工作小组主要是负责帮助生产部门确定标准工班人员规模、工种结构，并据此进行标准工班调整以达到标准工班要求。
3.2确定试点作业区
如果一次性将生产部门的班组进行人员调整，必然会引起生产的混乱。所以必须先确定试点作业区，所有待完成试点作业区标准工班建设、对成果进行小结和完成推广计划后，逐步完成其他作业区的标准工班建设。
3.3确定试点作业区的标准工班人员规模，工种结构
现以公司进行曲面分段制作的曲面作业区为例，确定标准工班的人员规模步骤主要有4个。
1）工种工班配置
曲面作业区各班组所涉及的派工单及工作包主要是装配和焊接两个作业工种（包括中组、大组、翻身、总组等工序），而打磨作业是无派工单的，归口在电焊作业的派工单中填报；其他的拼板、火工、密试等派工单主要在综合工段（本、协工为主）完成。故此，曲面作业区各班组按主工种工班配置，分为装配班、电焊班和打磨班三个主工种工班。
2）劳务队各工种人员比例
因曲面车间行车资源相对紧张，外场汽车吊装作业效率较低，结合曲面分段建造的特点，建议按照以下比例对总体各工种比例按以下要求配置。
内场各工种人员比例：装配：电焊：打磨=1：1.1：0.6；
外场各工种人员比例：装配：电焊：打磨=1：1.2：0.6。
3）标准工序工期（在胎架周期）、工位、均衡、轮次生产及计划下达等分析
船型不同，分段所占标准工位也不相同。根据现场实际情况，策划内场一个装配班和一个电焊班搭配形成车间内场三个工位，外场一个装配班和一个电焊班搭配形成外场两个工位，以达到曲面车间内、外场各工班的生产场地均衡、轮次生产能力。
4）管理幅度
一般来说，工班长的管理幅度在18～20人之间为宜。考虑到曲面内、外场分段制作的特点，特别是外场制作的分段基本上是超大、超重分段，制作周期长，难度大，精度要求高，班长管理的空间幅度不大，所以具体配置规模如下：
内场班组规模：18～22人配置；
外场班组规模：18～24人配置。
3.4确定标准工班建设方案，进行标准工班调整
以曲面作业区装配班为例，根据标准班组建设原则，确定装配班标准统一定为20个人一个班。但现有工班人员中的装配班大的达到42个人一个班，少的17个人一个班。各班组建制不全、缺编严重、工种配置失衡，大量班组不具备按计划独立完成任务的能力，造成生产效率低下、计划失控、生产节奏不能形成，所以所有不达标的班组人员要进行整顿工作。人数过大的班组要进行打散重组，班组人数过少的要通过招人、借工等的形式进行补充。
这看似很简单的人员调配整顿工作，执行起来其实不易。因为大部分班组为劳务工班组，原班组大多是由来自同一个地方的人自然形成，要将他们打散重组，打破他们地段性，这需要我们管理人员坚持不懈，不能妥协，针对不同的班组背景，以及利益分配等分析，与劳务工负责人的协商，分析利弊，改变他们的传统思维和管理方式，完成标准工班人员调整工作。
3.5组织验收，成果小结和推广计划
待试点部门标准工班建制工作完成后，组织相关人员进行验收，并对标准工班建制成果进行总结，从而制定整个公司的生产部门标准工班建设的推广计划，完成所有生产部门的标准工班建制工作。
3.6标准工班的监控和运行
考虑到人员流失和工班存在的动态性，生产部门和相关的职能部门要按此标准时常监督做好进人、清人等人员动态管理工作，及人力资源管理信息（HRP）系统中三、四级人员信息的及时更新修改工作。班组如需增加人员，原则上在原班组编制中补员，达到标准班组要求，如因工作量增加而增人，则按照标准班组成编制地增加。
其次，要对标准工班运行情况进行监控。一是建立班组建设检查常态机制，每月采取集中检查和日常指导相结合的方式，不打招呼深入一线班组检查、督促班组建设工作。二是强化班组建设挂点工作机制，相关部门领导要定期深入挂点的班组、（下转第72页）