唐山松下产业机器公司企业文化融合研究
摘要：随着全球经济一体化和跨国经营的大趋势，许多国外公司进入中国市场，跨国公司出现的一个共同问题就是跨文化管理，外商投资企业的跨文化管理比单一文化形态下的管理存在更多问题，更为复杂和更具有挑战性。文章从唐山松下合资过程中面临的企业文化冲突入手，介绍了中日双方企业的文化背景，分析了造成文化冲突的原因。总结了企业在解决文化冲突、形成文化融合方面的成功经验，最终得出合资企业在跨文化管理方面的若干启示。
关键词：唐山松下；企业文化冲突；文化融合；合资企业管理；跨文化管理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009－2374(2009)12－0077－03
20世纪90年代以来，随着全球经济一体化和跨国经营的大趋势，许多国外公司进入中国市场，跨国公司出现的一个共同问题就是跨文化管理，外商投资企业的跨文化管理比单一文化形态下的管理存在更多问题，更为复杂和更具有挑战性。跨文化管理的核心是跨文化冲突的解决和融合。很多外商投资企业就是未能解决文化差异和冲突而最终走上了解体的道路。也有很多企业因为在跨文化融合方面取得成功而走上了跨越式的发展道路。跨文化融合是一个系统性工程，它既包括价值观、经营理念和管理思想的融合，又包括制度设计、企业形象和员工行为方式的融合，是一个较为复杂、困难和漫长的过程。
唐山松下产业机器有限公司成立于1994年，是我国电焊机行业第一家合资企业，由日本松下电器与中国唐山电子设备厂合资组建。从1996年起销售额及实现利润一直居中国电焊机行业第一位，目前是中国最大、亚洲第三、世界前十的焊接设备制造企业，主要生产Panasonic品牌的电焊机、切割机、焊接机器人等系列产品，2003年被日本松下评为在华41家企业中最优秀的企业，并获得“松下集团在华企业最佳业绩”奖。唐山松下的成功引起行业内外、海内外人士广泛关注，并被人称为“唐山松下现象”。从事传统制造业的唐山松下之所以能获得如此大的成功，回顾企业从成立到现在14年的发展历史，公司在中日文化融合方面的成功是重要原因之一。
一、企业合资过程中企业文化的冲突
唐山松下的中方前身是唐山电子设备厂，企业从80年代被列入关停并转的国有小型企业逐步发展为合资前国内焊接行业第一位的中型企业，二十多年的历程，使企业既有计划经济和国有企业文化的烙印，又具备了改革创新、团结奋斗的新文化特征。而松下集团自创立以来，始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制为经营母体，孕育出了自己的企业文化。这种企业文化可以概括为：全力专注于某一专项事业的“无退路经营”、员工的自主责任经营意识、集思广益的全员经营、坚持顾客至上的原则、造就人才先于制造产品。
日本松下自1987年在中国大规模投资后，积累了大量的合资、合作经验，但与唐山电子设备厂合资后，仍面临很多新的课题，而对于唐山电子设备厂这样一家从困境走向蓬勃发展的国有企业，与松下的合资更是要迎接深层次企业文化冲突的挑战。按照合资协议，唐山松下成立后全面导人松下的技术、经营理念和管理思想，合资公司员工大部分来自中国，中方企业在发展过程中也积累了一定程度的企业文化元素。因此，本应作为强文化的松下文化其实并不很强，而作为弱文化的电子设备厂文化也不弱。双方存在的企业文化冲突在所难免，主要表现在以下几方面：
(一)领导核心
按照合同章程及有关协议，唐山松下董事长由中方担任，总经理由日方担任。根据需要，董事长出任公司副总经理。如此，柳宝诚开始出任唐山松下董事长兼副总经理，来自日本的小林诚先生出任唐山松下的总经理。七名正副部长日方出任3人，中方出任4人，这样的干部构成，彼此间关系就变得十分微妙。由非日籍的人员出任董事长并同时出任副总经理在松下控股的海外公司几乎是绝无仅有的。合资公司里中国员工占绝大多数，中方董事长担任中方工厂厂长达十年之久，在员工的心目中具有很高的威望，而且在中国员工的意识中，很容易把董事长又任副总经理的人视为实际上的“一把手”，因此，董事会授权总经理的经营权力容易受到侵犯和削弱。强有力的以总经理为中心的领导核心面临挑战。
(二)营销观念
与电子设备厂营销观念基本还处在产品意识阶段相比。日本松下作为跨国公司，其瞄准的整个国际市场，竞争对手包括国内的日立公司、OTC公司、大阪电气公司，美国、德国的五大电器公司，其市场竞争意识、服务意识非常强，日本松下主张改变过去电子设备厂的直销方式，改为代理制，代理公司需入股加入集团公司，集团公司为代理公司提供培训和辅导，在不能提供服务的地区不进行销售。这就对电子设备厂一贯遵循的“快速占领市场，满足用户需求”营销观念提出挑战。
(三)质量观念
日本松下强调群体经营，认为现场改善、保证品质、提高效率是全体员工的事情，如果员工只做好自己岗位的工作而对其它事情不关心，就不能算是好员工，公司提倡每位员工都是企业的主人。每位员工都应为产品质量负责。因此，员工提案制度、QC小组活动广为盛行。电子设备厂也十分重视产品的质量，但质量控制的手段基本是岗位责任制，企业通过不断优化生产工艺和制定严格的质量标准来保证产品的品质，员工非常重视工作分工，注重清晰的责任界限。合资企业成立后，公司提倡员工在关心自身工作的同时，要去关心其他工序和岗位的工作，这在员工的思想意识上产生了不小的冲击。
(四)管理思想
日本松下经过多年的发展，无论是组织机构还是管理思想，都比较符合现代经济组织特色，电子设备厂受长期国有企业层级机构和计划经济的影响，虽然按照现代企业制度原则建立了企业集团，但其运行和管理远没有达到现代企业制度的要求。在管理思想上，日本松下重视团队意识，各种项目小组非常广泛地存在于企业之中，员工合作意识很强。而电子设备厂主要以上下级负责制为主，人员、部门间的合作主要靠上级推动和协调。因此在遇到需要跨部门合作的时候，中方人员习惯于先找领导，而日方人员习惯于先交流和讨论。在关于人的管理上，双方都强调以人为本，但重点不一样，日本松下强调人才培养，电子设备厂更强调薪酬福利的提高。
二、合资双方企业文化的融合
合资企业无论在谈判期间还是成立以后，文化冲突不可避免，逃避和对抗都是极端的表现，不利于建设性的局面出现。解决冲突的关键是用双方应本着什么样的理念去对待这些冲突，中日两国文化同属东方文化，又具有相同的儒家文化渊源，唐山松下在中日双方文化融合中，积极寻找两国和两企业文化的相同或相似之处，并将其作为企业的基本精神确立下来，使双方有效地增进了理解、培养了感情，起到了非常有效的化解冲突的作用。
(一)提倡人和精神
正副总经理的关系在中日员工关系中是焦点，柳宝诚与小林诚意识到了这一点，二人在工作中非常注重发扬人和精
神，彼此间尊重、理解、信任、支持，化解了很多潜在的冲突，最终成为了“黄金搭档”，二人从未出现过有些合资企业的权力之争，地位之争。原因在于双方都出于对所负职务的崇高责任感而相互支持；出于彼此的真诚理解而相互信任；出于对自身不足的反省而相互学习。柳宝诚董事长曾风趣的把合作比喻成结婚：“如果把谈判比作谈恋爱，合资公司成立后不就是一起过日子的夫妻吗?过日子难免有磕碰，吵架不是解决问题的办法；完全默契固然理想，但一定需要一段磨合，为了进一步，有时必须退半步；注意原则性与灵活性，不独断专行，不要总争‘我说了算’，学会谅解别人。合资公司搞不好，从中方内部讲，中方经营者要负第一位的责任，本着这样的人和意识，正副总经理相处融洽，配合默契，分工清楚，职责明确，并起到了很好的垂范作用。”
(二)坚持同舟共济
共同的利益是合资企业价值观的基础，这使得中日双方能够“同舟共济”。在坚持“同舟共济”这一企业价值观的前提下，唐山松下制定了具体的公司纲领、目标和企业精神。公司在成立初期，就把松下的经营理念“尽产业人之本分，促进社会经济繁荣，实现人类的和平与幸福”确定为公司的纲领。在合作的过程中，中日双方的员工难免要发生摩擦和争执，但最终在同舟共济和公司纲领的指导思想下统一起来了。为了体现公司纲领的价值，唐山松下又提出了公司的目标，即跻身世界焊接行业前10强。在此基础上还形成了规范全体员工行为的企业精神，这些价值观和行为规则在唐山松下的发展过程中起到了难以估价的作用，使得中日双方的员工能够始终坚持同舟共济的原则，避免进入合作的“误区”。
(三)确立企业精神
日本松下的精神价值观，也就是七大精神是：产业报国、光明正大、亲和一致、力求进步、礼貌谦虚、顺应潮流(自我改进和完善)和感谢报恩(向用户致谢)，唐山松下在基本吸收了松下的企业精神后，根据中国的优良文化传统和合资企业的努力方向，对企业精神进行了补充和完善，加入了友好合作精神并将其放在第一位，旨在强调双方合作的重要，将亲和一致改为团结一致、力求进步改为奋发向上、顺应潮流改为顺应同化，使企业精神融入了中国的文化传统，更加符合中国文化的取向。合资公司还根据电子设备厂沉淀下来的文化特点，加入了“德为宝，诚为本”的企业信条和踏实做事、老实做人的员工信条，这些信条不但继承了唐山电子设备厂的优良文化传统，而且使员工倍感亲切。
(四)建立沟通渠道
从合资公司建立起，中日双方人员就十分重视沟通和交流，公司经常举办中外人员座谈会、联欢会，让中外人员有更多的机会进行交流，达成理解。1995年4月，公司成立了工会组织，公司工会在促进公司上下、左右沟通方面扮演着重要的角色。1995年6月，工会成立了对话会，对话会每半个月举行一次，各位工会委员都尽心竭力地当好广大员工的代言人，把员工的意见和建议毫无保留的传递给公司领导，内容涉及公司经营的方方面面，大到品质问题，小到工作服的更换、午餐时汤盆的摆放等等，内容非常广泛。通过对话会公司领导真切地感受到了员工最直接最真实的一些想法。当然对话会的作用不是单向的反映，它是双向互动的，工会通过它反映员工的意见要求，公司通过它向员工通报公司的重大决策以及经营概况，通过它向员工征求公司重大举措的意见等等。对话会起到了沟通、参与、督促、改善的目的。每年的工资增长，也都是经过工会与行政座谈协商，充分听取员工的意见，最终确定全年的增幅比例。
三、唐山松下企业文化融合的启示
中外合资企业的成立和管理蕴含着文化的交流、冲突与碰撞，以及文化的摩擦、融合与再生。跨文化管理已成为合资企业经营与管理成功与否的重要因素。这方面唐山松下为我国合资企业的企业文化建设树立了一个典范。企业文化的融合不是一方的事情，而是合资双方共同努力的结果。总结唐山松下文化融合的经验，主要有以下几点：
(一)入乡随俗
日本松下集团的企业文化在本土的经营过程中取得了巨大的成功。但是，这种成功是有地域性限制的，其成功是建立在日本本土社会文化风俗的基础之上的；要想成功地在海外经营，就必须针对当地传统文化的特点，对其进行研究并对企业的管理文化做出适当的调整以适应当地的实际情况。正是因为松下非常重视这一点，并不断地努力改进和完善海外企业的内部文化，所以松下在海外经营的企业也非常成功。基于海外经营的特点，松下集团在遵循其根本经营理念的同时，前社长山下俊彦在1984年就提出了松下在海外开展事业的基本思想：一是从事受所在国欢迎的事业；二是依照所在国的有关方针促进事业的发展，同时力争使所在国政府充分理解公司的想法；三是积极推进对海外技术的转让；四是使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面拥有国际竞争力；五是建立能赢利的经营体制，自己解决事业扩大所需的资金；六是努力培养当地员工。总而言之，松下所从事的投资必须是受到所在国欢迎的工作，或更明确地说，“为了所在国的人们，依靠所在国的人们”来实现松下的经营理念。
在中国，松下电器集团也一贯坚持切合中国实际的经营目标。松下集团希望通过积极培养和录用当地管理人员，促进产品开发和设计的当地化，同时兼顾为中国作贡献，促进国际协调以及国际间的人才交流，努力使松下的经营理念和企业文化在中国得以实现。松下电器把这种做法称为松下经营的中国化，并将能否彻底实现中国化，看成是松下能否在中国经营成功的关键。
(二)人和理念
我国古代思想家十分重视对“和”、“和谐”的研究和倡导。孔子说：“和无寡”。孟子说：“天时不如地利，地利不如人和”，都强调“人和”的重要性。“和”与“同”是两个不同的概念。孔子说：“君子和而不同，小人同而不和”。从古代思想家关于“和”、“和谐”的论述中可以看出，“和谐”并不是无矛盾、无差别，并不是取消差异、取消多样性。“和谐”是一种有矛盾、有内在运行机理的状态和境界，是一种在承认差别、承认多样性基础上，在不断解决矛盾的过程中实现的一种协调有序、持续前进的状态和境界。
日本文化中也非常注重人和，日本最早的较完整的宪法《十七条》出现于公元600左右，该宪法的第一条即为“和为贵”。“和谐”的思想来源于中国传统文化，从唐朝到宋代，不断地传入日本，对日本企业文化的形成与发展起到了潜移默化的作用。其内涵是和谐、互助、团结、合作、忍让的精神，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。在日本企业中，人们上下一致地维护和谐亲密的气氛，反对“独”的理念，反对西方式的个人主义和内部竞争，“和谐”是高于一切的人际关系。
唐山松下的董事长柳宝诚和日方总经理小林诚在共事的几年中，双方正是本着这种内在融合理念而成为“黄金搭档”。人和的基点在于承认人性文化之间的差异，融合不是取代别
人的个性文化，不是用自己的理念性格取代别人的理念性格，而是承认别人的个性文化，尊重别人的选择，实现一种个性差异的内在组合。
(三)命运共同体理念
具有命运共同体特点的企业认为广大员工具备文明道德、喜欢劳作、愿意协作、爱厂如家的素养，员工值得信赖，有使命感。企业珍惜人力资源，爱护职工，企业建立起一种风雨同舟、命运与共、有难同当、亲如一家的思想感情。相对于物质享受，职工更加看重精神报酬。日本松下就是命运共同体的典型代表，自上世纪50年代以来，这种成功模式成为日本其他企业的效法对象，并在日本广泛流行起来。80年代以来欧美等国家的企业只要是重视企业文化的，也都倾向于命运共同体模式，这种模式的生命力可见一斑。
命运共同体巧妙的运用了历史传统为现代企业服务，在中国企业中也有很好的成长基础。电子设备厂早期提出的“工厂是我们的、事情靠大家做”也基本具备了这种企业文化的雏形，中方工作人员也非常能接受这种命运共同体的基本理念。在两企业合资后，新的企业是双方利益的结合体，企业的命运变成了双方共同的事情，任何有损于新企业的行为都会对这种命运共同体产生冲击，都被视为违背企业精神的行为。在这种意义上，这种模式和理念有利于化解因文化不同而导致的对抗行为。
(四)建立共同愿景
无论是电子设备厂在1992年提出的：“到本世纪末，建成全国规模最大、实力最强、品种最全、销量最多、效益最佳的企业集团”，还是日本松下的“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”，都属于企业共同愿景的范畴。在最浅显的层面上，共同愿景可以说是：“我们想要创造什么?”它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个人愿望的力量源自一个人对愿望的深切关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。
在彼得·圣吉的《第五项修炼》中，是这样描述“共同愿景”的：共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量，刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。其实企业员工适应新文化体系的冲击，也可以看作是一个组织学习的过程，其学习的动力来自于对共同愿景的向往和追求，正如圣吉所说：学习可能是困难而艰苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。比起我们努力想要创造的事情的重要性，上述所有的困扰似乎都微不足道。
(五)相互学习
企业文化有强文化和弱文化之分，在一定的标准之下，也有优秀文化与不良文化、先进文化和落后文化之分，尽管确定优秀文化和不良文化有多种标准，但也有一些是社会基本认可的，例如，一个企业的文化是否有利于促进企业的长期、健康发展，是否有利于社会道德风尚的发扬，是否有利于广大员工身心健康、团结协作，奋发向上等等。任何一个企业的文化不可能是完全优秀或完全不良的，这就要求合资双方能确定基本标准，选择相对更优秀的文化作为自己的学习对象，吸取其中的精华，促进合资企业的发展。
日本松下经过近一个世纪的发展，形成了自身特有的企业文化，积累了大量优秀的价值理念和实践经验，松下的企业文化相对于电子设备厂的企业文化更经历过多年市场经济、国际化经营的检验，企业合资后，中方人员本着一种学习的态度，积极吸取日本松下企业文化的精华，使之成为新企业文化的营养，而日方人员也非常重视中方企业发展的历史背景，优良的文化传统，以一种谦虚的态度积极吸收原企业中优秀的成分，使新企业在中国的环境中得以跨越式的速度发展。
参考文献
[1]松下幸之助，实践经营学[M]，北京：中国社会科学出版社，1989
[2]崔会保，苑全耀，日本松下公司企业文化的几点启示[J]，科学管理研究，2001，(4)
[3]赵光忠，企业文化与学习型组织策划[M]，中国经济出版社，2003
[4]彼得·圣吉著，郭进隆译，第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M]，上海三联书店出版，1994
[5]刘昕，人本之道——中国人力资源管理沉思录[M]，中国劳动社会保障出版社，2007
作者简介：装利云(1974-)，男，河北张家口人。河北唐山高新技术产业园区发展改革局科技处处长，工商管理硕士。