关于公立医院行政后勤科室绩效分配实践与思考
[摘要] 公立医院行政后勤科室绩效分配是一项重大改革，是现代医院发展的新思路。绩效工资实施得好可以提高职工作积极性和工作效率，从而提高医院的总体管理水平，加速公立医院的改革步伐。
[关键词] 公立医院；行政后勤；绩效分配
[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2015）08（b）-0055-02
[Abstract] Public hospital administrative department performance distribution is a major reform， is a new train of thought on the development of modern hospital. Performance-based pay implementation well can improve employee motivation and work efficiency， so as to improve the overall management level of hospital， accelerating the pace of reform of public hospital
[Key words] Public hospital；Administrative logistics；Performance distribution
随着医疗卫生改革的逐步推进和医疗市场的全面开放，全国各大公立医院作为我国医疗服务机构的主体，为了不断提高医院的核心竞争力、推动医院可持续发展，都在积极实施综合目标管理、扎实开展绩效考核工作[1]，并对医院绩效工资方案进行及时调整。
1 改革的基础与背景
1.1改革的基础
当前在我国较为可行的激励机制为薪酬分配，即绩效评价同薪酬管理相挂钩、个人贡献与薪酬有效衔接[2]，既要做到公平合理、实事求是、依据一定的保健因素消除职工的内心不满，使之安心本职工作；又要注意拉开档次、不搞平均主义、运用激励机制有效地激励和调动职工的积极性，提高工作效率，促使医院与个人发展战略的协调一致，强化员工责任归属。
1.2改革的背景
目前，全国各大公立医院的绩效考核分配方案的基本原则为：客观、公开、公正的原则；科学评价原则；简便、易操作的原则；注重绩效的原则[3]。①奖金分配确立向临床一线倾斜的政策。让承担高强度、高风险医疗任务的临床一线医务人员的奖金系数明显高于医技和行政后勤人员，真正做到关键岗位多得、多干多得。②关注效益优先、兼顾公平的原则。注意奖金二次分配的平衡问题，既拉开档次、但又不让差距过大。但是由于不同行政后勤科室功能任务与目标的差异不易量化比较，各公立医院一般采取平均主义分配模式，即所有行政后勤科室统一奖金系数标准，其薪酬分配缺乏科学性和竞争性，干多干少差不多，职工的工作积极性、主动性、创造性不高，医院发展的后劲也不大。全面提高行政后勤科室的行政管理水平和后勤保障能力成为目前大多医院所关注的焦点。当前已有部分医院对行政后勤科室进行了绩效考核，并取得了一定的成效，但还未形成一套科学、合理、完善的行政后勤科室考核指标体系。
2 改革的原则与实践
2.1指标体系制定的原则
公立医院应围绕医院总体目标原则，着力完善医疗服务质量体系、费用控制指标体系和财务运行指标体系三类指标体系[4]，将医院的战略目标按照实现的期限分解成逐级目标，从而确定临床科室的管理目标，做到过程合理、奖惩适度、结果可及，为绩效评价提供依据。
2.1.1定性与定量相结合的原则 行政后勤科室因工作性质不同，其劳动强度和劳动价值也不同。在制定评价指标时应分别设定不同的评价指标和目标值，真正做到统筹兼顾、公平公正。
2.1.2一般与核心相结合的原则 在制定行政后勤科室绩效评价指标体系时成充分考虑指标的重要性。将所有指标分为一般指标和核心指标，突出同一类指标中的不同权重。
2.1.3常规与机动相结合原则 各医院制订的各项指标种类繁多，有常规的功能任务与目标，也有机动的功能任务与目标，应选取些操作性强又能体现科室劳动价值和医院管理目标的关键指标，来制定评价指标体系。
2.2指标体系（权重100%）的主要内容
2.2.1常规考评（权重占80%） ①现场检查（权重占48%）。由质量管理办公室负责，依照职能部门考核细则对各行政后勤科室从部门职责、评审条款、医院管理制度的学习落实等方面进行检查，尤其是对于该年度质控工作重点的执行情况进行现场检查，并对现场检查情况进行量化赋分。
②督办事项完成情况（权重占2%）。由院长办公室负责，按照院长督办单督办事项在规定时限的完成情况，对各职能科室进行评价。
③满意度（权重占10%）。由门诊部、客服服务中心、医患关系办公室负责，进行满意度调查问卷的发放、回收、统计，考核重点是科室互评与患者投诉。
④质控指标（权重占10%）。由质量管理办公室负责，对年初确定的各职能科室管控的医院总体质控指标分解目标的完成情况进行评价。
⑤院领导评价（权重占10%）。由医院领导班子成员对各职能科室实际工作情况进行量化打分后，由质量管理办公室负责汇总。
2.2.2机动考评（权重占20%） 由各参与科室提供实例，各相关部门审核签字后，由考核领导小组讨论确认。
①体现公益服务（权重占4%）。协助临床、医技科室在科研、技术创新、品牌创建、荣誉争取方面做出贡献的，加2分；在重大抢救、突发公共卫生事件应对、特殊保健、对口支援、健康帮扶、志愿者服务等项目中，有突出贡献的，加2分。
②便民惠民措施（权重占2%）。本年度内，为患者或临床提供便民惠民措施。
③目标责任状指标（权重占5%）。根据年初制定的各科室目标责任状内容进行考核。院级指标权重10%，科级指标权重90%。按科室指标数量确定每指标分值，院级指标没有不得分，达不到目标不得分，达到目标按每项指标权重得分。
④职能履行方面（权重占2%）。履行职能不力，推诿扯皮，敷衍塞责，造成工作延误的，扣3分；受到市级以上部门点名通报批评，影响医院声誉和形象的，扣5分；落实上级部门各项检查有明显纰漏，给医院带来不良影响的，扣5分；在市、局部门评选的与科室职能有关系的荣誉、表彰中，排名靠后，影响医院形象的，扣5分；在医院相关迎检工作中中，重视程度不够，敷衍塞责，造成工作延误的，此项机动考评不得分。
⑤各种团体奖励（权重占4%）。受到国家（卫计委）、省级（省政府、人社局）、省厅、市级（市政府、人社局）、局级等上级部门检表彰的，分别加10分、8分、6分、6分、4分，各级别下属部门表彰分值减半；在上级部门组织的各种比赛中，获得团体国家、省级一等奖、二等奖、三等奖、优秀奖，分别加8分、6分、4分、2分；获市、局级一等、二等、三等奖、优秀奖，分别加6分、4分、2分、1分（参加医学院组织的各项比赛名次按市级赋分）。
⑥增收节支方面（权重占2%）。通过加强科室及全院管理，挖潜节流，在增收节支工作方面业绩显著的，加5分；经审核确认为不合理增加成本支出的，扣5分。
⑦提供宣传信息（权重占1%）科室每年提供稿件6篇（以稿件录用为准），加2分；未达到要求不得分，未提供稿件，扣2分。
3 改革的成果与思考
3.1改革的成果
公立医院绩效工资涉及每个员工的切身利益，绩效工资分配制度也最为员工所关注。全国各大公立医院的医疗机构总体绩效考核体系，早已不在简单地罗列几个经济考核指标，并已有较全面的总体考核指标，但对于职能科室而言，大都作为一个整体，与临床一线、医技科室相区分，而各行政后勤科室间仍延续着平均主义分配模式。由于此项改革实行了行政后勤科室绩效分配指标体系，在医院总体绩效考核体系框架的基础上，打破了职能科室“大锅饭”的平均主义分配模式，充分体现了尊重人才、尊重劳动、鼓励创新、多干实干的管理思路。此项改革解决了调动职能科室职工积极性的核心价值观问题，激活了竞争激励机制，拉开了职工薪酬收入差距，大大增强了职工的工作责任心和主动性。
3.2体会与思考
虽然之前个别公立医院虽也提及职能科室的考核，但在考核过程中由于指标体系构建不合理、考核的随意性和贯彻不力，使考核流于形式。所以在整个考核流程中，指标体系的建立是核心部分，对激发职能科室职工的活力和积极性，树立正确的行为导向起着至关重要的作用。与此同时，任何医院也不可能建立一套一劳永逸的内部绩效考评体系。要想建立一套科学、实用、可操作性强的行政后勤科室考核指标体系，以对其绩效做出客观、公正的评价，必须根据国家宏观卫生政策导向，医院财务会计制度的变革，不同时期的监管重点等因素以及考评实践中反映出来的问题[5]，不断调整各项指标的权重，完善内部绩效考评体系。对职能科室实施绩效管理，全面调动医院职工的积极性、主动性、创造性，不断提高医院的核心竞争力，推动医院可持续发展。
[参考文献]
[1] 何雅静，吴思洋，孙静.公立医院绩效考核方法研究[J]. 中国卫生经济，2013，32（6）：79-81.
[2] 胡坚勇，吴俊，朱燕，等.公立医院绩效工资分配改革的实践与体会[J].中国卫生经济，2013，32（10）：60-62.
[3] 贾岚，蒋红梅.浅谈医院绩效工资改革的几点看法[J]. 医学信息，2012，12（25）：47-48.
[4] 马幼鸿，闰晓丽.医疗机构绩效考核指标选择应注意的问题[J].中国卫生经济，2014，33（8）：73-74.
[5] 熊峻岭，李腊梅.某军队医院绩效评价指标体系的设计与思考[J].中国卫生经济，2012，31（4）：83-84.
（收稿日期：2015-05-16）